DET MEDVETNA LEDARSKAPET. Förstå och leda en företagskulturell organism

Under hösten publicerar vi en artikelserie av Klas Westman, management konsult, föreläsare och tidigare HR-direktör för Stadium, där han skriver om ledarskap, rekrytering och vikten av att hitta sitt WHY. Det här är den första artikeln som handlar om det medvetna ledarskapet. 

Jag använder gärna Aragorn (från Sagan om Ringen) som ett exempel på typen av ledare som vi behöver, endast av den anledningen att Aragorn var redo att offra sig själv för folket medan ledare I företagsvärlden dagligen offrar sina anställda för sig själva.

Det är svårt att pinpointa ett enda problem i världen som inte, på ett eller annat sätt, går att härleda till dåligt eller uteblivet ledarskap. Det spelar ingen roll om det gäller politik, utbildning eller företag. Jag har alltid hävdat att en ledares ambition bör vara att göra sig själv överflödig och det kan tyckas motsägelsefullt att oxå hävda att ledarskapet aldrig varit viktigare. Problemet med ledarskapet som funktion är att det inte klarat att hänga med i den utveckling som funnits i alla andra områden och är out of date. Ledarskapet idag härstammar från en svunnen tid. Det skapades för den industriella revolutionen och är i sig en bild av den. 

Alla företag drivs av två balanserade system, ett strukturellt och ett kulturellt. Maskinen och organismen. Det första är ett komplicerat system som stipulerar var man ”fyller på vatten, olja o bensin”. Det är ett system som måste kontrolleras noga. Man vill inte ha några oförutsägbara förändringar, man vill ha stabilitet. Det andra systemet är ett komplext system som är levande och ständigt under förändring. Det kan inte och ska inte kontrolleras, det måste förbli flexibelt eller så dör det.

I den industriella revolutionens vagga fanns bara ett system – det strukturella. Om man kunde producera en produkt som människor var redo att köpa för det pris man begärde så var man framgångsrik. Ledarskapet hade en enda uppgift – att driva “maskinen” så effektivt som möjligt. De anställda sågs som kugghjul i maskinen och behandlades därefter – efter hand som de blev utslitna bytte man bara ut dem. Men I takt med att efterfrågan på arbetskraft översteg tillgången tvingades företagen börja ta hand om sina anställda och ur det skiftet föddes termen “företagskultur”. Idag är det kulturella systemet det överlägset mest inflytelserika eller som det heter: "Culture will eat strategy for breakfast”. 

En intressant och debatterad fråga är i vilket system ledarskap hör hemma. Struktur eller kultur, maskin eller organism? Här nedan kommer jag kortfattat ge min personliga bild av ledarskaps förändrade förutsättningar och i vilken riktning jag anser att det behövs utvecklas. 

Managements vs ledarskap; Historiskt har ledarskap alltid varit baserat på vem som var starkast, skickligast eller klokast i teamet. Följare såg det som självklart att ledaren skulle producera alla lösningar. Henry Ford var ohotad i sin kunskap om bilar långt efter att han lämnat produktionslinjerna. Han respekterades som den överlägsna experten på alla delar i produktionen och byggde ett strängt hierarkiskt ledarskap på den expertisen. De flesta företag idag behöver ett stort antal komplexa kompetenser som var och en tar år att uppnå och tillsammans inte går att behärska av en enskild individ. En ledare idag kan oftast inte hävda att han/hon är bäst på någonting utan måste förlita sig på andras kompetens. 

Kompensation & förmåner; I västvärlden har de flesta av oss sina basala behov tillgodosedda och avnjuter livet från toppen av Maslows behovs pyramid. Den yngre generationen (Y&Z) är omedvetna om att det finns andra alternativ. Deras motivation är baserad på självutveckling och självförverkligande. Att försöka locka dem in i ett företag med endast monetära ersättningar är meningslöst. De kommer endast bli engagerade och inspirerade om de får befogenheter att bidra och utlopp för sina unika förmågor. De förväntar sig ett relaterande ledarskap och kommer aldrig respektera eller följa en dominant chef. Företag måste acceptera att det efterfrågade incitamentet är en del av resan och inte en retroaktiv ersättning för den bortkastade tiden. 

Utvecklingshastigheten; Idag måste varje strategisk företagsmål ses som ett rörligt mål. Vi kan inte hävda med någon trovärdighet att vi har någon aning om hur morgondagen kommer se ut. Tvärtom är de scenarion som vi ser som minst sannolika idag precis de vi kan få möta imorgon. Många stora och framgångsrika företag, som Nokia o Kodak, som vägrade förbereda sig för denna risk och klamrade sig fast vid sin gamla plan fick ta stora konsekvenser. Framtidens företag kommer inte förlita på planer, de kommer satsa på uppmärksamhet, innovation och anpassningsförmåga. Morgondagens talanger kommer vara nyfikna inte erfarna, kreativa inte beslutsamma, flexibla inte envisa. Kartor som ritades igår kan inte användas för att ta ut färdriktningar imorgon. Ledare kan inte utgå från långsiktiga strategier, istället måste de supportera en innovationskultur och ha modet att leda i ständig förändring och ovisshet. 

Mångfald; Den industriella revolutionen skapades av män. Detsamma gäller det strukturella system som styrde förutsättningarna och därför är ledarskap idag en manlig skapelse. Av denna anledning upplever många kvinnor att de inte kan relatera till de attribut som tillskrivs och efterfrågas hos ledare på exekutiv nivå. Av samma anledning ignoreras många gånger kvinnor av de styrelser som tillsätter dessa positioner. De saknar de rätta = manliga attributen. Utöver det etiska och humana vansinnet i detta, så är det även affärsmässigt idiotiskt. Om och om igen påvisas företag med en inkluderande och jämställd kultur vara överlägset mer framgångsrika. Ledarskap som funktion behöver bli könsneutralt och resan dit kräver påfyllnad av kvinnliga attribut. 

Bara för att vara tydlig; jag förordar inte att minska på kravställningen. I takt med att konkurrensen blir hårdare behöver också förväntningarna bli det. Men det säkraste sättet att bli konkurrenskraftig är att frigöra potentialen hos sina medarbetare genom att skapa förutsättningar för dem. Ledarens fokus måste gå från att kontrollera sina anställda till att kontrollera deras förutsättningar. Den särskiljande kompentensen hos en medveten ledare är tillit. Tillit till människan, tillit till syftet och tillit till sig själv. 

1960 skrev Douglas Mc Gregor “The Human Side of Enterprise” och pekade där på att ledarskapet var felaktigt byggt på antagandet att människor är av naturen lata, ansvarslösa och negativa till förändring. Han kallade detta synsätt för Teori X. Som alternativ presenterade han Teori Y som föreslog att människor är självmotiverande och kommer naturligt att utveckla sin fulla potential om förutsättningarna finns. Han medgav att båda teorierna gick att påvisa i verkligheten men att Teori Y var den naturliga och X endast uppstod som ett resultat av ett kontrollerande ledarskap. Han förutspådde att alla framgångsrika företag i framtiden kommer ha sitt ledarskap baserat på Teori Y. Douglas var pionjär inom medvetet ledarskap när han pekade på kraften i tillit till människan. 

I ett välkänt TED-talk pratar Simon Sinek om att ”börja med Why”. Ett företags Why är dess kärnsyfte och Simon pekar på stora företag som blivit världsledande pga av sin unika förmåga att kommunicera och agera med utgångspunkt från sitt Why. “People won´t follow you for what you do, they will follow you for why you do it”, säger Simon. För att skapa följare, anställda eller kunder, måste ett företag stå för någonting och uttrycka sitt syfte på ett autentiskt och trovärdigt sätt. Och detta manifesteras av dess ledare. I all kommunikation utmanas deras trovärdighet och de upplevs antingen som fake eller som medvetna. 

Vår förmåga att värdera och ha tillit till oss själva beskrivs ofta som självkänsla. Det finns dock flera olika definitioner på ordet självkänsla. Framförallt två synsätt. Den första beskrivs självkänsla som ”förmågan att tro sig själv om att klara en specifik uppgift/utmaning”. Det andra synsättet skiljer på självkänsla och självförtroende. Skillnaden beskrivs som att självförtroende är bundet till prestation i jämförelse med andra. Man känner sig antingen överlägsen eller underlägsen – högt eller lågt självförtroende. Självkänsla beskrivs däremot som förmågan att värdera sig själv utan hänvisning till någon prestation – att ha en djup känsla av att vara ok som man är. Den senare definitionen föreslår också att vi alla föds med en stark självkänsla. Beroende på vår uppväxt och hur vi fick uppskattning och kärlek förtvinade självkänslan eller förblev obruten. Om vår självkänsla minskar transformeras värderingen av oss själva till självförtroende och avgörs därefter helt av andras bedömningar av våra prestationer. Det är naturligt att anta att de flesta ledare idag är toppresterare med högt självförtroende som drivs av att försvara sina positioner. Vad framtiden behöver är ledare med obruten självkänsla.

Jag har ibland funderat på hur världen skulle se ut om vi hade fler ”upplysta” ledare som de jag själv stött på i min mer spirituella resa. Allt skulle vara annorlunda. Men själva tanken är naiv av två anledningar (minst). Ingen av dessa mästare skulle vara intresserade av att ta sig an uppdrag som dessa och ingen styrelse skulle rekrytera dem. Grundvärderingarna och synsätten är ljusår ifrån varandra. Å ena sidan har vi åsikten att hållbar förändring ofrånkomligen måste börja inom individen – den inre cirkeln. Å andra sidan finns åsikten att effektfull förändring alltid byggs utifrån, som politiska idéer, reformer och lagar – den yttre cirkeln. Anhängare av respektive cirkel avskyr varandra. I den inre anse man att den yttre är konstgjord, materialistisk, kortsiktig etc etc. I den yttre kallar man den inre för orealistisk, förvirrad, opålitlig m.m

I min värld finns ingen motsättning. Vi hör alla hemma båda lägren, vi är alla en del av båda utgångspunkterna. Båda cirklarna behövs. Den viktiga insikten är att man inte får fastna i någon av cirklarna utan att fortsätta resa mellan dem. Vi måste undgå att identifiera oss med vad vi dagligen gör i den yttre cirkeln och istället regelbundet återvända till oss själva i den inre för att grunda oss. Och för att bli av bestående värde för mänskligheten måste vi våga pröva våra insikter, visa vårt sanna jag i den yttre cirkeln och låta våra insikter färga av sig på vår vardag. Varje gång man gör resan mellan cirklarna blir den lättare och kortare. Det beror på att cirklarna närmar sig varandra. Och i takt med att gapet minskar blir vi mer och mer autentiska, trovärdiga och medvetna. Som Aragorn.

//Klas Westman, westmanklas@gmail.com